29. Over zachte heelmeesters en stinkende wonden

Beste Jan,

Bijna ons hele management team bestaat uit collega’s die promotie hebben gemaakt. De meeste consultants bij ons zijn begonnen in de receptie of als assistent (de beste leerschool binnen ons bedrijf). Degenen die doorgroeien naar (Managing) Consultant zijn altijd toppers. En daarna gaat het fout: als ze Divisie- of Country Manager worden. Dan hakt het Peters Principe er met de botte bijl in. De een na de ander brandt af, is diep ongelukkig en hun ego weerhoudt hen ervan om terug te gaan naar het vorige niveau. Waar ze wel heel erg goed waren. Zo hebben wij echt super goede collega’s verloren en gaan we er nog velen verliezen. Als hun baan verandert van doen naar managen.Weet je wat het probleem is? Die super goede collega’s willen continue hoger op. Omdat ze ambitieus zijn, want anders hadden ze het niet zo ver geschopt. En dan heb je de keus: tegemoetkomen aan hun verlangen of ze vertrekken vroeg of laat. Ook weet je natuurlijk niet met zekerheid of ze wel of niet succesvol zullen zijn in hun nieuwe baan. De mogelijkheid bestaat altijd dat ze ook weer zullen schitteren (maar helaas zie ik dat niet vaak).

Onze CEO in Slowakije is een voorbeeld van dat het zeer goed mogelijk is. Zij is geweldig en heeft zich binnen het bedrijf opgewerkt van Junior Consultant. Het bedrijf in Slowakije is nog nooit zo goed gemanaged geweest. Maar zij is helaas wel de grote uitzondering.

Verder is het niet alleen de schuld van onze goed presterende collega’s. Ik ben er ook schuldig aan. Ik heb een zeer sterke voorkeur om onze eigen mensen te belonen met een promotie (ook als ze er niet om gevraagd hebben). En verder is het ook makkelijk om mensen uit je bestaande team te promoveren. Je hoeft iemand niet in te werken, je hebt de persoon meteen voorhanden. Het is een stuk eenvoudiger dan extern werven.

Ook heb ik in deze nog een andere ervaring. Naarmate ons bedrijf groeide moesten de partners (c.q. hun capaciteiten) mee groeien. Toen de groei nog geleidelijk ging was er geen probleem maar gedurende de laatste jaren is onze omzet explosief toegenomen. En een paar partners bleven steken in hun groei en hun capaciteiten konden de toegenomen complexiteit niet meer aan. En dat is lastig. Want een Managing Partner maakt niet zo makkelijk plaats voor iemand die het beter kan. En een slecht presterende Managing Partner ziet helemaal niet wat hij niet goed doet want het zijn namelijk altijd de anderen (lees: de economie, de klanten, de crisis, de collega’s, de leveranciers, de politiek en waarschijnlijk ook het weer) die schuld hebben aan alles wat niet goed functioneert.

En ja, dan moet je als leider ingrijpen. Want niets doen en die mensen laten zitten waar zij zitten levert schade op. Grote schade omdat deze mensen over veel geld beslissen en veel invloed hebben binnen het bedrijf. Ingrijpen is moeilijk omdat het mensen betreft waar je het bedrijf samen mee hebt opgebouwd. Waar je trouw aan bent. Je bent vrienden. Maar zachte heelmeesters maken stinkende wonden. En niet ingrijpen, brengt je bedrijf in gevaar.

Groet

Gerard